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全行业95%都在赔,独他34年无亏损,年净利数十亿
发布时间:2017-02-20 丨 阅读次数:


  2007年一吨2万8,2015年初跌到1万。


  行业如此凶险,这家企业仍在2015年实现营收700亿,净利达两位数,成为行业世界竞争力冠军。


  作为掌门人,34年间,刘永行从不提做大,也不提做强,只和两个字死磕:效率。“只有追求效率没有任何副作用”。


  近日,正和岛高级合伙人贾林男、首席摄影师黄庆军与刘永行一起在现场工作3天,留下10万字速记和上百张照片。这篇8000字文章,如果你用心读完,会找到实业寒冬中获得持续成长的那把金钥匙。


  “到底是你太厉害,还是同行太羸弱?”


  实业苦,可这个行业才真是凶险:它早早被贴上“去产能”标签,95%的企业都在赔、赔、赔;2007年一吨铝价2万8,2015年初跌到1万,哪里是“腰斩”,简直是“剃头”!


  而这家企业在34年里,不管出现什么困难,集团层面没有出现过哪怕一个月的亏损;2015年仍实现营收700亿,净利达两位数,尤其净利,如果你稍微了解下这个行业,你的惊讶程度应该不亚于华为2016年取得5200亿营收;


  但这家企业从不提做大,也不提做强,连续400多个月从未亏损也很少说起,当别人都在追逐大数据时,这家企业要拥有全世界最发达的“小数据”。


  这家企业只和两个字死磕:效率。


  3年前,它电解铝的年人均劳动效率做到500吨,距加拿大铝业一步之遥,今年达到650吨,终于成为世界冠军。


  刘永行和他的东方希望集团,是中国商界一个低调的传奇。


  有人说,刘永行的法门是“成本”,没那么复杂,用刘永行自己的话说“我是董事长,我是抓小事的”,各种损耗一分一厘地算,电耗一度一度地降,降到全球竞争力第一。可人的主观能动性有那么大吗?世上很多事,如果不能因势利导,难免碰壁的。


  还有人说,刘永行的法门是“顺应大自然”,说他受《道德经》启发,比如把工厂建到新疆去,顺应大自然的规律,大自然就会奖励你。可成天研究《道德经》的企业家多了,有多少把企业提升几个段位?


  总之这些回答满足不了我的好奇心:以东方希望晋中氧化铝厂为例,为什么东方希望7个月建成,西方500强公司要用5年?到底是你刘永行和东方希望太厉害,还是同行太羸弱?


  百闻不如一见。12月13日到15日,我们随刘永行在新疆、山西一起工作了3天,光整理出的访问记录超过10万字。


  善阵者不战:谁能比子弹跑得快?


  这是围棋棋书《烂柯经》中的一句话。讲的是布局为先,一场仗没开打就能占得先机,就赢定了。学习刘永行,首先要学习他在战略选择上的与众不同。


  走进山西灵石县的晋中铝业就发现不同,重化工业选址惯例是找一片,或炸出一大片平整的土地,让各组重型装备有个落脚的地方,可晋中铝业却建在黄土高坡的山沟沟里,很巧妙地依山势而建,光这一个决策省去挖土方、工程搬运多少成本?2个亿!东方希望晋中铝业总经理刘衍顺告诉我,晋中铝业的规划,刘永行亲自参加,前前后后一共优化了67个版本,吨均占地面积只有0.1平方米。


  整个晋中铝业,几乎全部依原始地貌而建,遇到山坡怎么办?刘永行:“拜山神”的心态,退它几米、十米又何妨!

  在刘永行看来,征服大自然的念头狂妄至极:“大自然是神圣不可侵犯的,亿万年形成的地貌,自有他的道理。你要战天斗地,你斗吧,大自然不在乎你,他力量太伟大了,他早晚会荡平你。所以我们要敬畏、谦卑、退让大自然。”


  为什么很多氧化铝厂一年亏一二十个亿,东方希望晋中铝业一期今年投产今年就能有超过1个亿的净利润?我有了点领悟,竞争力是“自然”产生的:


  整个晋中铝业,几乎全部依原始地貌而建,利用山势的多维斜度,势能转为动能,矿浆随管道顺势而“下”,在东方希望三门峡氧化铝项目基础上又节约了20%的成本(三门峡项目本来能耗全世界最低)。


  很多细节的设计也有意思。铝土矿的尾矿处理是氧化铝行业大痛点,铝土矿尾矿含水量高,易溃坝,东方希望把它们榨成湿度只有30%的不会流动的半干泥,然后把它平铺到山沟里,一来断了溃坝祸根,二来为将来种粮食、养猪搞出一片“试验田”。


  晋中工厂部分办公室建在山上的“现代窑洞”里,我形容是“山沟沟里的浪漫”。


  新疆昌吉五彩湾基地,则在乌鲁木齐西北250公里的戈壁滩上拔地建起一座人类工业史上前所未有的“六谷丰登”工业城:首先用当地的超级“煤谷”——预测储量高达3900亿吨的准东煤田的煤发电,发电量明年可达三峡发电量一半;行业通常把煤或电运输到内地有铝土矿的地方生产电解铝,刘永行不,新疆就地建设配套电解铝厂及下游配套的铝深加工厂,“铝谷”在手刘永行还不善罢甘休,又投入建设年产12万吨的多晶硅“硅谷”(刘永行杀入多晶硅的故事,我会另文介绍),有了这“四谷”,产业集群效应已显现,接下来建“化工谷”,同样规模人家投700亿,东方希望分三期只需100亿,“生物谷”也是如此。


  刘永行相信“物质不灭、能量守恒”,产业集群中,一个产业的废物就变成另一个产业的资源:“能量在哪里产生,就应该在哪里使用,能集中使用的,就不要发散。比如煤就在沙漠里,为什么要搬来搬去?就应该把资源、能源有序、多层次地利用,做出高附加值的东西再运出来”。


  五彩湾基地什么特点?我的概括:既最“大”,又最“小”。大是指工业产值、工厂面积,小是指人均效率、能耗指标,新疆希铝已投建的电厂、铝厂、多晶硅厂,单项目产能均为各自行业世界第一“大”,可下面这些“小”才是杀手锏:人均效率最高、单位产能占地面积最小、单位投资最少、能耗最低,2万人厂区没有一滴污水外排……


  刘永行说,观念是第一生产力。


  如果说屠呦呦在中医典籍中找到灵感,刘永行产业集群的战略则受中国文化“道法自然”的启发。东方希望的哲理观念有三句话:


  “顺势却不随流;

  明道而非常路;

  习术要善修正。”


  什么是势?移动互联网、工业互联网、大数据、人工智能算吧?刘永行摇头:“社会上成天谈移动互联网,谈它干什么?我们从不争论,拿来用就行了”:“马家军——他笑称马云、马化腾为代表的新经济力量为“马家军”——给我们提供了‘战马’,他们是“御马监”是“弼马温”,我们用户是上帝,“骑”就行了,没必要一窝蜂似的都去‘养马’。”


  “如何‘骑上马’不摔下来?”我追问。


  刘永行给出四步:“摸清它的规律,找到自己所处的位置,研究如何利用这个规律,以及自己能提供哪些贡献,东方希望的定位就是成为世界一流的基础原材料提供商”。


  在刘永行眼中,移动互联网这些一轮轮的商业热潮不是不重要,但它们只是“流”,是“常路”,而不是“势”,随流、走常路并不是错,但很难出头,好比非洲大草原上千军万马过河的角马,很多也能闯关,但只是因为鳄鱼没吃到你,过河为什么不能另辟蹊径?刘永行要顺什么“势”?顺大自然规律、科学规律、人文规律、经济规律。


  2002年刘永行决定做重工业前,一度首选在河北做钢铁,但最终放弃了,觉得河北人口太多,土地太金贵,而且做的人太多,应该避一避。”


  “我以大自然规律做为决策的前提,我把厂建在距乌鲁木齐250公里外,周边100公里都是无人区的戈壁滩,而且资源组合那么好,对员工、社会、政府都好,怎么会拆呢?怎么可能出现“落后产能淘汰先进产能”的事呢?站在大自然高度看问题,企业家做企业的事,企业家拗不过政策,但我的决策依据不仅仅是政策,站在亿万年大自然规律的高度看现代化的一个个节点,相对来说,就可以以不变应万变。”


  大-道-至-简!


  战略决定命运。那一刻,我深深领略到一位杰出实业家的思想风采。


  继续追问:刘永行指导战略的思想是怎么来的?我总结一条:一家企业的战略不能“进口”,只能“原创”。刘永行说:“战略怎么引得来呢?战略都是根据自己独特的东西而来,能引进的、能复制的只能是战术。”


  善战者不败:战略落地的两句法门


  即使在铝价跌到“剃头”的去年,东方希望的年营收也达到700亿,净利润更是行业顶尖级,可这样一家企业,从不追求“做大”,也不追求“做强”,多年来一不并购同行,二不与友商合资建厂,我问,创业34年来集团层面无一月亏损,这样的纪录是不是你追求的目标?刘永行仍然摇头:“一切一切就是效率,那些都是结果,一味追求大、追求强、追求不允许有一个月的亏损,都可能带来副作用,只有追求效率没有副作用。”


  天下生意大致可以分为两类,一类拼产品竞争力,比如苹果,你能不能做出独一无二的东西来;一类拼成本竞争力,或者效率竞争力,重化工就属此类,产品差异不大,市场上有公允价格,谁能在短期内把效率提高,把一切虚高的成本拧下来,消除一切形式的浪费,谁就冒出头。


  刘永行就专注将东方希望做成全球重化行业“小数据”最发达的公司:单位产品对大自然的索取最少,水耗、电耗最少,占地最小,建设时间最短,投资最小,使用劳动力最少。“把事情化小就好解决”是刘永行坚定的信条。


  刘永行:“再难的事,把它看成小事;做小事时,把它看成天大的事。”


  东方希望怎么做到效率行业冠军?我在现场观察三天,总结出两句话。


  第一句是“中学为体,西学为用”。


  关键是不能“中学为用”。


  刘永行和新疆希铝干部开会,一上来就问数据:“今年整个电厂降本增效多少”?


  “1.5个亿”。干部答。

  “包头今年做了多少?”

  “跟我们差不多。”


  “但是,包头只有6台机组,你们有14台,数字差不多,这不正常。包头是连续几年每年降本增效达一两个亿,而你们现在还是以建设为中心做事情,真正的降本增效工作还没有开始。”


  接着,投影上放出一张表格,这是东方希望“习术要善修正”的法宝:《标准循环》,上面不光有“标准指标(包括国际领先、国内领先、上月指标等)”、“本月指标”、“差距”,还有“差距号”、“追溯差距根源”和“对差距根源制定正确措施”等几列。背后的逻辑,就是“对照标准、测量现状、计算差距、追溯根源、制定正确措施、落实及时到位、优化循环改进”。


  听取工作汇报时,刘永行发现因本月指标达到或高于标准指标,很多“追溯差距根源”那一栏空着。


  “注意,这栏不能空,如果达到了我们的标准,就应该研究修订指标。完成是好事,但我们永远不能停下来,停下来就意味着落后。什么时候制定指标?责任人是谁?检查人是谁?完成时间是什么?这是一套工作计划,循环、测量、改进、研究、时间、责任等等,都要落实。”


东方希望“小题大做”的法宝:《标准循环》


  “西方人以为他们的东西牛啊?在我这儿,西学就变成做小事的东西,围攻小事情。”


  刘永行问大家:“中国公司跟世界500强差在哪儿?是电解铝产量吗?差的就是做小事的精细度,就差这个东西。同样是电饭煲,西方就是小事情上做得比我们好,它就能赚大钱。”


  刘永行认为,中国智慧要用在“做大事”,西方智慧要用在“做小事”。


  “为什么我们往往做不成大事呢?”我说:“因为小事经常落不了地”。


  “中国人都是战略家”,说着,刘永行从口袋里掏出一本便签,在一张纸上写出战略、战术、战役、战斗四个词,给我们阐释他的“战争论”:


  “战略具有长期性、格局性、虚拟性,战术是方法,也是虚的。战略如何落到实处?要落实到大的战役上。战略指导战役,解放战争,毛泽东制定的战略就是三年解放全中国,辽沈、平津、淮海、渡江就是四大战役;东方希望的战略是产业集群,新疆、晋中、包头、三门峡、重庆、呼伦贝尔等就是几大战役,战役务求取胜,几个战役的胜利支持整个战略的成功。”


  “战术如何落地,靠一场场战斗,战术指导战斗,战斗胜多败少,一场战役就成功了。战斗就是把每件事情做好,就是‘习术要善修正’。”


  “所以奢谈战略、战术都没有用,我们用一系列多数战斗的成功集成实现战役的成功,战役的成功达成战略目标。”


战略战术如何落地?刘永行手绘他的“战争论”


  第二句是“大题小做,小题大做”。


  东方希望团队的一大特点是“外行领导内行”。刘永行告诉我,今天晋中氧化铝厂车间组以上干部,最早全都是做饲料的:当年三门峡氧化铝厂建厂时,外部聘请了几十位行业专家,但弄得一团糟,当时东方希望饲料板块正好精简了一批部门,就用调整下来的60多人替换了外聘专家,这群外行用3个月时间把专家没搞定的问题搞定了,而且做到所有指标行业最优。这60多人中的一部分,后来提拔成晋中氧化铝厂骨干。


  这群人和刘永行一样,厉害之处就是分解问题。比如投资一个项目,别人投110亿,花三年,他们先问,能不能一年完成?节省两年,意味财务费用、折旧费用至少节约20亿,这两年每年再赚回20亿利润,变成投资50亿,相当于别人第三年刚投产东方希望已经基本赚回来了。


  前文提到过,晋中工厂2015年9月1日动工,2016年7月投产,只用了7个月时间,如果按行业一般水平,要用5年。这么大的一个重化工项目,投产半年,当年净利超过1个亿,第二年净利预计8个亿。那个问题又冒出来:到底是刘永行和东方希望太厉害,还是同行太羸弱?


  还原过程,7个月完工是刘永行定下的目标,这是跟当地政府保证过的,要命的事啊,刘衍顺们的钥匙是“大题小做”与“小题大做”交替使用。


  首先是解剖问题,把任务落实到每一个部门、每一小时,每个节点用多少人,能源怎么组织,机器怎么摆,反复梳理,全部分解成小数据,然后就用几个办法“围攻”它,每次只围攻一个具体问题,解决完主要矛盾解决次要矛盾,一个一个解决,不用抢工,就把难题吃掉了。


  比如架起一台50米高的吊车,施工单位说要15到20天,刘衍顺提出7天行不行,按7天目标,需要哪些要素,白天干10个小时,晚上为什么不能干?怎么利用好东方希望总部的支持?问题一个一个解决,最后6天完工。


  在我看来,东方希望是一家有方法论的公司,生产现场的大小问题都是怎么解决的,有存档,没有解决的难题,解决到哪一步,哪些条件还不具备,也都有案可查。


  这一点给我触动蛮大,很多问题看上去难,但如果你下功夫深入它,难做的事情反而容易做成。


  在新疆基地的那天凌晨,我和刘永行在戈壁滩上步行,听他68年人生的经验之谈,刘永行说:


  “再难的事,把它看成小事,做小事时,你把它看成天大的事,认真去解决。将要发生的事都看成小事,上手做的时候都看成大事。遇到困难时看淡一点,大题小做,解决困难时小题大做。战略上藐视敌人,战术上重视敌人。”

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